di Salvatore Parente
Dal Piano Colao redatto lo scorso anno alle recenti iniziative di riforma della PA del ministro Brunetta a seguito del Patto per l’innovazione del lavoro pubblico e la coesione sociale appare sempre più evidente l’esigenza di una forte azione di rilancio del Paese attraverso la modernizzazione della pubblica amministrazione italiana. Volano di sviluppo e di ripresa e non già peso o mero ostacolo burocratico. Una trasformazione, un’attività di rigenerazione non più rinviabile ed ora possibile anche grazie alle ingenti disponibilità di risorse economiche provenienti dall’Unione Europea che, tramite la Commissione e i suoi primi rilievi sul PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza), chiama l’Italia ad un «cambio di approccio nel reclutamento» introducendo nuove risorse professionali in funzione dell’analisi e della programmazione delle competenze necessarie e non in base al principio della semplice numerosità.
Una raccomandazione che pare aver fatto breccia, almeno leggendo l’attuale PNRR in discussione al Senato, con la previsione di uno stanziamento da 210 milioni di euro proprio per «…migliorare la capacità di reclutamento del settore pubblico e assumere personale con competenze adeguate». Un passo importante a fronte di storiche inerzie, note dolenti da parte della PA nostrana: tanto per cominciare, una scarsa propensione – frutto anche dei blocchi del turnover derivanti dall’Austerity post-crisi finanziaria del 2007 – alla corretta pianificazione dei piani triennali di fabbisogno del personale. A cui si aggiungono: una definizione imprecisa dei profili richiesti, l’assenza di una programmazione continua e periodica dei concorsi pubblici, tecniche di selezione anacronistiche e, per completare il quadro, procedure concorsuali troppo lente. La media dei tempi, tra emersione del bisogno ed effettiva assunzione dei vincitori, è, infatti, oggi, di oltre 4 anni[1]. Un periodo troppo lungo, lontano anni luce da quelle che invece sembrano essere le necessità di un Paese chiamato a sfruttare appieno, proprio mediante le funzioni della sua PA, le opportunità del Next Generation EU.
La riforma Brunetta per l’accesso ai concorsi pubblici, presente nell’art 10 del D.L. 44/2021 prova a risolvere molti di questi problemi con selezioni fast track: digitali, veloci e semplificate. Ad esempio, leggendo il decreto, nei concorsi per il reclutamento di personale non dirigenziale si prevede l’utilizzo di strumenti informatici, l’espletamento di una sola prova scritta (digitalizzata) e di una prova orale, quest’ultima anche in videoconferenza, l’utilizzo di sedi decentrate oltre che l’abbandono della fase preselettiva sostituita da una fase di valutazione dei titoli e dell’esperienza professionale ai fini dell’ammissione alle successive prove concorsuali. Una accelerazione, da premesse, rilevante che però appare meno rivoluzionaria se comparata con la recente pubblicazione del bando (del 6 aprile 2021) per il nuovo Concorso pubblico per il reclutamento a tempo determinato di 2.800 unità di personale non dirigenziale per le pubbliche amministrazioni meridionali per regioni quali Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Molise, Puglia, Sardegna e Sicilia.
In cui il grado di rapidità della selezione è rappresentata dalla cosiddetta logica dei 100 giorni. Questo, infatti, dovrebbe essere da cronoprogramma il lasso di tempo (da record) in cui la selezione, dalla pubblicazione in Gazzetta Ufficiale del bando alle assunzioni in ruolo, dovrebbe terminare e diventare efficace. Il tutto, grazie ad una fase di valutazione dei titoli e dell’esperienza professionale del candidato, anche ai fini dell’ammissione alle successive fasi, una sola prova scritta composta da quesiti a risposta multipla da svolgersi in modalità digitale e in soli 60 minuti e l’esclusione della prova orale.
Ma la questione della qualità del reclutamento e della bontà della selezione, intesa come utile ricerca del profilo che realmente serve al singolo ente, è sì attenzionata ma ancora sospesa. Una sorta di enigma. Queste nuove accelerazioni non sembrano ancora toccare questioni di metodo, vale a dire: superare la logica del test, concentrarsi con maggiore attenzione sulle competenze trasversali svolgendo concorsi in grado di scegliere i migliori e farlo in poco tempo, anche in meno di tre mesi. Eppure, qualcuno che sta ricalibrando il suo approccio c’è. Qualcuno che prova a scandagliare nuovi orizzonti nel pubblico mutuando il modus operandi del settore HR privato. Ci riferiamo alla città Metropolitana di Bologna, che ha svolto concorsi in 68 giorni curando al massimo la definizione iniziale dei profili richiesti, al ministero dell’Economia, che ha sostituito, per alte professionalità, la prova scritta con l’esame dei titoli e con una lettera motivazionale che rivelasse il profilo a tutto tondo del candidato e, in particolar modo, al Comune di Milano capace di selezionare nel 2019 una tornata di dirigenti attraverso prove selettive basate principalmente sulla simulazione di situazioni problematiche.
Job description precise, digitalizzazione, prove attitudinali e simulazioni operative: il caso Milano
Per questa ragione, per conoscere più da vicino i criteri adottati in quello e in altri concorsi svolti negli ultimi anni nella realtà meneghina, abbiamo intervistato la Dott.ssa Paola Suriano, Direttore Area Acquisizione Risorse Umane presso il Comune di Milano.
Dott.ssa Suriano quale novità è stata introdotta in quello specifico concorso rispetto al recente passato?
“L’assunto dal quale si è partiti è che non servono soltanto conoscenze ma anche capacità. Sapere e saper fare sono concetti alla base delle selezioni. Già dal 2017 il Comune di Milano ha introdotto nelle prove preselettive la valutazione delle attitudini e delle competenze trasversali dei candidati con questionari a risposta multipla. Sono state valutate capacità logiche (astratte, deduttive), quelle matematiche, comprensione del testo, la comprensione dei dati, ecc. Queste capacità vengono individuate a seconda del tipo di profilo che cerchiamo. Nel 2019, invece, si è passati a progettare un concorso per dirigenti ed anche in questo caso, per questo specifico profilo, si è ritenuto che la valutazione delle capacità dovesse avere un peso del 60%. La maggiore novità introdotta è stata l’inserimento di tecniche di Assessment. Per far ciò un grande lavoro è stato propedeuticamente fatto per costruire il «profilo atteso» ovvero quali caratteristiche, quali competenze, quali conoscenze doveva avere il Dirigente da selezionare.
In base a questo «profilo atteso» sono state costruite le diverse prove che sono consistite in:
Preselezione: test attitudinali (logica, comprensione del testo, logico deduttiva e numerica) e conoscenze tecniche.
Prima prova: prova di Assessment (In-Basket) con modalità digitale (con utilizzo di Pc) per la valutazione delle capacità organizzative e manageriali (delega, organizzazione, definizione priorità, visione, gestione del tempo, ecc.).
Seconda prova: elaborato non nozionistico, bensì fondato sulla stesura di un progetto di realizzazione di un bene o un servizio.
Prova pratica: prova di Assessment di gruppo – prova di simulazione di una riunione avente come obiettivo il raggiungimento di un risultato (valutazione di capacità organizzative e attitudinali).
Prova orale: colloquio di Assessment individuale più colloquio orale sulle conoscenze tecniche”.
Quante prove sono state aggiunte rispetto al passato?
“Nessuna, è cambiata la modalità di organizzare le prove stesse. Ad esempio, la prova pratica di gruppo ed il colloquio si sono svolte nella stessa giornata ed il punteggio delle due prove sono state sommate”.
Come hanno risposto i candidati a questa nuova forma di selezione?
“Le prove di Assessment sono state accolte positivamente da parte dei candidati. Le tecniche di Assessment, inoltre, non trovano impreparato il candidato che riesce a rispondere senza ansia e frustrazione. A tutti i candidati partecipanti alla prova In-Basket è stato inviato comunque l’esito della prova ed hanno pertanto ricevuto una valutazione delle capacità possedute. Tutto il percorso, anche da parte dei candidati che non hanno proseguito nella selezione, è risultato molto innovativo specialmente nella parte di valutazione delle capacità e delle attitudini”.
È stata più facile e veloce, alla luce delle nuove aggiunte, la “scrematura” dei candidati?
“La selezione dei candidati deve saper conciliare qualità e tempo. Dalla preselezione alla graduatoria sono stati impiegati 12 mesi tenuto conto dell’emergenza Covid-19 che ha sospeso le procedure concorsuali. Complessivamente, al netto della sospensione, sono stati impiegati otto mesi”.
Potrà questo essere uno strumento in grado di sostituire le classiche procedure di selezione?
“Tutto quanto descritto è stato fatto con la normativa vigente che non impedisce di sperimentare nuove modalità. L’innovazione sta nel metodo e negli strumenti ma non nella procedura che personalmente resta ancora valida. Come detto, dal 2017, al Comune di Milano, attuiamo procedure fondate sulla valutazione delle conoscenze e delle capacità. E inoltre, da quattro anni, si è dato avvio alla digitalizzazione dell’intero processo. Abbiamo iniziato con la digitalizzazione delle domande di iscrizione per poi passare alla digitalizzazione dell’identificazione del candidato mediante Qr code fino alla correzione delle prove con domande chiuse a risposta multipla. Da novembre 2020, anche a seguito dell’emergenza Covid-19, abbiamo digitalizzato praticamente tutto il concorso. Le prove vengono effettuate da remoto e grazie a tutte queste innovazioni i concorsi – dalla data di effettuazione della prova preselettiva alla graduatoria – vengono svolti in media in 4/5 mesi. Il personale adibito a ciascuna procedura è composto da quattro persone”.
Come crede debbano cambiare i processi di reclutamento?
- “Dapprima occorre capire chi assumere. Individuare cosa deve sapere e cosa deve saper fare. Costruire ed inserire nel bando il profilo atteso con competenze, skill, capacità ecc. In questo momento, inoltre, non bisogna dimenticare:
- le capacità di gestione digitale dei processi. È stata potenziata la relazione digitale con i cittadini, occorre dunque avere personale in grado di ripensare i processi in modo digitale per aumentare e rendere efficace la comunicazione con gli utenti e per rendere efficace l’erogazione dei servizi.
- La capacità di gestione da remoto del proprio team e del proprio lavoro (smart working).
- La capacità di lavorare per obiettivi e risultati.
- Ancora, scegliere la giusta procedura ed i giusti strumenti in relazione al profilo che si vuole assumere ed a ciò che diventa oggetto di valutazione. Ciò che voglio verificare (come) e con quale strumento effettuo la valutazione.
- Digitalizzare molti processi: iscrizioni on-line, correzioni automatiche delle prove con domande a risposta chiusa, digitalizzazione accesso agli atti e alle prove, digitalizzazione dei concorsi da remoto.
Occorre inoltre cambiare il ruolo dell’HR, da mero attuatore di procedure amministrative concorsuali a selezionatore dei migliori candidati.
Diventa utile inserire nel processo di selezione anche ciò che accade prima e dopo.
1) Prima e durante la selezione: attivare un dialogo costante con i candidati mediante:
- comunicazione del reclutamento sui social (Facebook, Linkedin, ecc.).
- Servizio di assistenza ai candidati per la compilazione della domanda mediante sistema interattivo via chat.
- Servizio di assistenza tecnica per le prove con modalità digitale.
- Costante comunicazione con i candidati attraverso mail massive per remind (ad esempio, ricorda la carta di identità, ricorda che domani scade il bando e la tua domanda risulta aperta ma non ancora inviata, informazioni sulle date delle prove ecc.).
2) Dopo la selezione: l’Assunzione
In fase di assunzione i candidati vengono convocati per un colloquio conoscitivo per valutare la collocazione del candidato nell’organizzazione. Vengono valutati il percorso formativo, le esperienze lavorative, gli interessi, i vincoli di orari, le esigenze familiari, i mezzi di trasporto utilizzati ecc., ma anche il saper essere, ovvero come la persona si presenta, come si pone, come dialoga ed interagisce, ecc. In sostanza, non basta soltanto selezionare bene, ma anche collocare bene. Diversamente si vanifica tutto il percorso selettivo. La persona lavorerà bene se collocata bene”.
Le nuove frontiere della selezione: IA e Gamification
Nel frattempo, presso alcune aziende internazionali che possono essere ritenute “alla frontiera” della gestione delle risorse umane, si colgono segnali di ulteriori evoluzioni delle metodologie di selezione grazie all’ausilio dell’intelligenza artificiale per il lavoro dei recruiter. Uno strumento che, nel prossimo futuro, potrebbe cambiare anche l’orizzonte delle selezioni pubbliche col suo massiccio impiego. Intanto, le ultime innovazioni dell’IA si chiamano Applicant tracking Systems, Resume Parsing e Face Tracking. Tre strumenti attualmente sperimentati nelle aziende con i più efficienti reparti HR capaci di agevolare i reclutatori in tutte le fasi della selezione. Il primo termine, l’Applicant tracking Systems è di base un sistema di CRM (Customer Relationship Management) in grado di pubblicare annunci di lavoro nel sito aziendale e nelle Job board (Motori di ricerca di lavoro come Linkedin), fare screening automatizzate delle candidature, organizzare i CV ed i colloqui con i candidati. Il secondo, invece, il Resume Parsing, riguarda l’attività di estrazione di dati non strutturati provenienti dai curricula e la loro archiviazione in un certo database strutturato, coerente che diventa facilmente consultabile attraverso parole chiave o altri filtri di ricerca. Un’opportunità di grande importanza strategica in quanto questi software, capaci di autoapprendere, migliorano le loro performance interpretando i diversi modelli di CV disponibili, leggendo e immagazzinando la comprensione di grafici, immagini e layout. In sostanza, l’intelligenza artificiale, con quest’ultimo strumento legge il curriculum, individua le informazioni salienti e segnala al recruiter i candidati più vicini al profilo richiesto. Infine, il terzo aspetto, quello del Face Tracking, si avvale dell’analisi dei filmati di autopresentazione che talvolta vengono richiesti ai candidati. Inoltre, l’IA contribuisce anche a dare una forte mano al reclutatore in fase di somministrazione di test di tipo digitale. Al di là dell’ausilio in fase di progettazione di questi ultimi l’IA diventa fondamentale anche nell’analisi ex-post del comportamento del singolo candidato analizzando non solo le risposte esatte, e quelle sbagliate, ma anche il numero di correzioni apportate, il tempo di evasione per ciascuna domanda, i comportamenti e i risultati.
Altro fattore che sta introducendo una forte innovazione nel settore delle selezioni e dell’HR è la Gamification, approccio che può essere considerato come evoluzione dell’Assessment Center. Che, da definizione più o meno accettata, è l’utilizzo di meccaniche del gioco in contesti diversi dal gioco per creare stimolo, motivazione e coinvolgimento. Un concetto utilizzato di recente anche nelle HR per stimolare i candidati a “giocare” per entrare, simulando, nel loro nuovo possibile contesto lavorativo. Phoenix, ad esempio, un’azienda di Software americana, si diverte a selezionare i giusti candidati chiudendoli in una escape room insieme ai dipendenti. Saranno poi questi ultimi a scegliere chi merita l’assunzione: non serve inviare alcun CV, ma solo iscriversi al gioco. Ancora, la US Air Force ha ideato, invece, l’Airman Challenge con il duplice obiettivo di formare le nuove reclute ma anche di informarle sui diversi settori dell’Air Force. I giocatori che partecipano alla sfida devono scegliere un settore tra quelli disponibili e costruire il loro squadrone. Ogni giocatore poi seleziona i ruoli e le figure necessarie a portare a termine le missioni. Queste mini competizioni fanno guadagnare punti esperienza per salire di grado e ottenere i badge dell’aeronautica militare degli Stati Uniti. Che così, possono capire quali sono i candidati più idonei ai ruoli cercati. Insomma, una serie di sfide aziendali online/digitali ma anche da farsi in presenza per testare il processo decisionale, il carattere, la bravura, la competenza e in special modo quelle famose soft skills dei candidati di cui tanto si parla.
[1] http://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/linee_programmatiche_mar_21.pdf
