di Francesco Miggiani*
Valore pubblico e capitale umano della PA nell’era post-Covid
Il PIAO (Piano Integrato di attività e di organizzazione), introdotto nel 2021 per le amministrazioni con oltre 50 dipendenti, si pone l’obiettivo di superare la molteplicità e la frammentazione degli strumenti di programmazione in uso presso le PA, pervenendo a un unico piano di governance degli enti. Caratteristica fondamentale del PIAO è di promuovere una visione integrata delle scelte fondamentali finalizzate alla creazione di “valore pubblico” e alla mitigazione dei rischi di corruzione e di trasparenza; questo strumento è quindi una sorta di “testo unico” della programmazione che integra il Piano degli obiettivi, il POLA (Piano organizzativo del lavoro agile), il Piano della formazione, il Piano triennale del fabbisogno del personale, il Piano Anticorruzione.
Superare i tanti piani separati con una mole infinita di adempimenti burocratici proliferati nel tempo è effettivamente un’importante razionalizzazione, che consente anche di avviare un monitoraggio costante e accurato del percorso di transizione amministrativa a supporto della realizzazione degli obiettivi del PNRR; non possiamo nasconderci però che sarà una sfida non da poco per i manager della PA gestire l’incremento di “complessità sistemica” derivante dal fatto di dover ricercare continua coerenza dinamica tra la molteplicità di variabili organizzative e gestionali considerate nel piano.
Un elemento di grande attualità del PIAO è rappresentato dalla sezione del Piano dedicata all’Organizzazione e capitale umano, dove si analizza il modello organizzativo adottato e vengono indicate le azioni di adeguamento dell’organizzazione, dei processi, delle risorse umane e delle modalità di lavoro che si intendono mettere in atto. A livello strategico si tratta di una sorta di “mappatura” delle azioni di cambiamento che arriva non casualmente in un momento storico (oltre due anni di emergenza pandemica e di shock ravvicinati di natura economica, geopolitica ed energetica) che sta vedendo profonde e contradditorie evoluzioni nei processi di gestione delle risorse umane, che si abbattono indifferentemente sulle organizzazioni pubbliche e private. Proviamo, senza pretesa di esaustività, a passare in rassegna alcuni di questi temi: 1) la prima sfida è sicuramente quella di reclutare persone di qualità da inserire tempestivamente nelle PA: il lockdown ha prodotto una forte accelerazione verso la digitalizzazione, un cambio radicale in quasi tutte le aziende del terziario avanzato e più in generale nell’intera società (quasi il 98% degli italiani ha uno smartphone e passa in media oltre sei ore al giorno su internet); in tutto questo le PA sono pienamente coinvolte, anche perché i social network hanno stravolto le tradizionali dinamiche del reclutamento della forza lavoro (pensiamo al cd. social recruiting, che si avvale di strumenti come Linkedin ma anche Instagram, Facebook, Telegram, TikTok e altre piattaforme, che a tutti gli effetti rappresentano dei competitori della PA nel “mercato” delle risorse umane, come gli esiti di alcuni recenti bandi fanno intendere). 2) Durante questi due anni in cui si è lavorato parecchio da remoto si è anche toccato con mano come le esperienze che le persone hanno vissuto siano state molto eterogenee, in funzione delle inclinazioni personali, delle necessità professionali e anche delle esigenze familiari. A questo punto sembrano emergere due polarizzazioni di lavoratori a distanza: gli “entusiasti” e gli “esauriti”. I primi si sono adeguati al lavoro da remoto con positività e soddisfazione, pervenendo a nuovi equilibri professionali, familiari e motivazionali; i secondi auspicano il ritorno a una vita professionale più canonica, ritmata dal rapporto con gli altri e che riconosce il valore sociale del luogo di lavoro. Tra le due, come sempre, una vasta gamma di sfumature, aspirazioni, motivazioni. Ci aspetta un altro cambiamento epocale in cui una forma “ibrida” di lavoro, che integra in modo più deciso la fisicità dell’ufficio alla virtualità delle connessioni da altri luoghi, prenderà sempre più spazio; questo si realizzerà in un ambiente organizzativo maggiormente automatizzato e costantemente teso a rendere un maggior livello di servizio all’utenza. Se questo è vero, allora il tema dell’ascolto, della gestione della diversità e della capacità di gestire con progettualità e anticipazione la motivazione delle persone diventa un imperativo in questa fase di transizione. 3) Un ulteriore tema da monitorare con attenzione è il cd. fenomeno delle “grandi dimissioni” che si è consolidato anche in Italia nel corso del 2021. Il tasso di dimissioni volontarie (il numero totale dei dimessi sul totale dei lavoratori dipendenti) ha superato il 3 per cento nel corso dell’ultimo trimestre dell’anno passato, un numero mai visto nell’ultimo decennio. Se è vero che il fenomeno ha in Italia ha proporzioni molto più contenute rispetto alla “versione originale” statunitense (circa un terzo), allo stesso tempo la tendenza è chiara e dunque interrogarsi sulle cause è utile e importante (fonte dei dati: La Voce, 31 marzo 2022).
È evidente quindi che l’adozione del PIAO nella parte dedicata a organizzazione e risorse umane non rappresenta la conclusione ma l’inizio di un percorso, in cui assumono particolare rilievo alcuni strumenti innovativi di pianificazione strategica delle Risorse Umane e di gestione delle skills delle persone che andranno tempestivamente introdotti. Ci riferiamo in particolare alle tassonomie con cui si mappano skills attualmente presenti, skills necessarie e gap da colmare, con l’obiettivo di mettere in atto un circolo virtuoso della gestione interna della conoscenza anche con il supporto di strumenti di Intelligenza Artificiale. Modalità quali il re-skillig, l’up-skilling, la mobilità interna finalizzata all’apprendimento, fino ad arrivare alla logica del marketplace per dare risposta alle scelte di sviluppo individuale saranno sempre più necessarie per progettare politiche delle risorse umane coerenti con le sfide che ci attendono.
*Resp. RIAP IFEL Campania
